El marketing interno y la orientación al aprendizaje como antecedentes a la innovación en las pequeñas y medianas empresas en Aguascalientes

The internal marketing and orientation to learning as background to the innovation in small and medium-sized enterprises in Aguascalientes

Marketing interno e orientação de aprendizagem como antecedentes para a inovação em pequenas e médias empresas em Aguascalientes

DOI: http://dx.doi.org/10.23913/ricea.v6i11.86

Javier Eduardo Vega Martínez
Universidad Autónoma de Aguascalientes, México
jevega@correo.uaa.mx
María del Carmen Martínez Serna
Universidad Autónoma de Aguascalientes, México
mcmartin@correo.uaa.mx

Resumen
El capital humano se ha convertido en una tarea en continua evolución dada la importancia que representa para las organizaciones; por otro lado, la innovación en las organizaciones trae ventajas competitivas para el mercado al que sirven. La literatura científica sobre el tema identifica dos orientaciones que son antecedentes importantes para generar mayores niveles de innovación: el marketing interno y la orientación al aprendizaje. Sin duda, el capital humano representa la base para su implementación. El objetivo del presente estudio fue analizar si por el incremento en la relación del marketing interno y la orientación al aprendizaje se eleva también el nivel de innovación, en otras palabras, si son constructos antecedentes a la capacidad de innovación en las pequeñas y medianas empresas (pymes) en el estado de Aguascalientes, México. Para ello se utilizó metodología cuantitativa a través del análisis de ecuaciones estructurales para analizar una muestra de 250 pymes. Los resultados señalan que el marketing interno y la orientación hacia el aprendizaje influyen positivamente en la innovación.
Asimismo se comprueba que el marketing interno ejerce un efecto positivo estadísticamente significativo a un nivel de p<0.01 con un coeficiente path estandarizado de 0.218, con un valor t=(2.583) y la orientación al aprendizaje a un nivel de p<0.01 con un valor del coeficiente path estandarizado de 0.251 y valor t= (2.840). Para la implementación de ambas estrategias, recurso humano resulta es la clave para que los directivos dirijan sus esfuerzos; ambas estrategias (marketing interno y orientación al aprendizaje) se complementan para incrementar la innovación en productos, procesos y gestión.

Palabras claves: Marketing interno, orientación al aprendizaje, innovación, PYME.

Abstract
Human capital has become a task in continuous evolution, given the importance that represents for organizations, por otro lado, on the other hand, innovation in organizations brings competitive advantages for the market that serve. The scientific literature on the subject identifies two orientations that are background to generate higher levels of innovation: the internal marketing and learning orientation. Certainly, human capital is the basis for its implementation. The objective of the present study was to examine whether the level of innovation rises also by the increase in the ratio of internal marketing and learning orientation, in other words, if they are constructs history to the capacity for innovation in Small and Medium-sized Enterprises (SMEs) in the State of Aguascalientes, México. Quantitative methodology through structural equation analysis was used to analyze a sample of 250 SMEs. The results indicate that the internal marketing and the orientation toward learning positively influence innovation.
Also checks to see that the internal marketing has a statistically significant positive effect to a level of p<0.01 with a coefficient standardized path of 0.218, with a value t=(2.583) and orientation to learning at a level of p<0.01 with a standardized 0.251 path coefficient value and value t = (2.840). Is for the implementation of both strategies, human resources is the key to managers directing their efforts; both strategies (internal marketing and learning-oriented) complement each other to boost innovation in products, processes and management.

Resumo
Capital humano tornou-se uma tarefa em constante evolução, dada a importância que representa para as organizações; Por outro lado, a inovação nas organizações traz vantagens competitivas para o mercado a que servem. A literatura científica sobre o assunto identifica duas orientações que são importantes antecedentes de gerar níveis mais elevados de inovação: mercado interno e orientação de aprendizagem. Sem dúvida, o capital humano é a base para a implementação. O objetivo deste estudo foi analisar se o aumento na proporção de marketing interno e orientação de aprendizagem também aumenta o nível de inovação, em outras palavras, se eles são construções de fundo para a capacidade de inovação nas pequenas e médias empresas ( PME), no estado de Aguascalientes, no México. Por esta metodologia quantitativa foi usada a partir da análise de equações estruturais para analisar uma amostra de 250 PME. Os resultados mostram que o marketing interno e orientação de aprendizagem influenciar positivamente a inovação.

Constatou-se também que o marketing interno tem um efeito positivo estatisticamente significativa ao nível de p <0,01, com coeficiente de caminho padronizado 0,218, com um valor de t = (2.583) ea orientação para a aprendizagem a um nível de p <0,01 com valor padronizado caminho coeficiente de 0,251 e t = (2.840). Para a realização das estratégias, dos recursos humanos é fundamental para os gestores a direcionar seus esforços; ambas as estratégias (marketing interno e de orientação Aprendizagem) se complementam para aumentar a inovação em produtos, processos e gestão.

Palavras-chave: Marketing Interno, orientação para aprendizagem, inovação, PME.

Fecha recepción:  Julio 2016           Fecha aceptación: Diciembre 2016

Introducción
La innovación es una capacidad estratégica necesaria para la permanencia de las organizaciones debido al ambiente cambiante de negocios y a una competencia cada vez más calificada, a la adaptación a las necesidades de los consumidores y a la evolución de la tecnología, volviéndose indispensable ya que esta adaptación rápida debe provenir tanto de las organizaciones como de las personas que trabajan en ella (Balay, 2012). Desde esta premisa se entiende que para que la innovación se desarrolle se requieren acciones tanto individuales como de grupo (Collins y Moschler, 2008).

El estudio del capital humano se ha convertido en una tarea en continua evolución dada la importancia que representa para las organizaciones, existen estudios que señalan que una gestión de recursos humanos desde un enfoque de marketing interno favorece los resultados en las pymes (Rodríguez, Vijande, Pérez y Gutiérrez, 2008).

En la gestión de las organizaciones se considera al aprendizaje como una inversión para incrementar el éxito y la capacidad de la organización (Celep, Konakli, y Recepoglu, 2011). Aprender constantemente de los clientes, de los grupos de interés, de los proveedores, de los competidores y del lugar de mercado por parte de los empleados, promueve la generación de nuevas ideas.

Las pequeñas y medianas empresas tienen ventajas en términos de prácticas de comportamiento, como el dinamismo emprendedor, la flexibilidad, la eficiencia y su proximidad al mercado (Hewitt-Dundas, 2006). El obtener evidencia empírica que ayude a entender cuáles prácticas de gestión conllevan un mejor desempeño de acuerdo a sus características y contextos particulares, adquiere relevancia si se considera que 99.8 % del total de las empresas en México son micro, pequeñas y medianas empresas, las cuales generan un importante porcentaje del producto interno bruto y del total de recursos humanos empleados (SE, 2013). Además, es prioritario desarrollar innovaciones para mejorar la posición de México en relación a otras economías del mundo (SE, 2013).

En la indagación científica sobre el tema de innovación se han realizado estudios que confirman el impacto positivo en el desempeño de las pequeñas y medianas empresas (Martínez, Vega, y Vega, 2016). Indagar cuáles antecedentes influyen de manera positiva para incrementar la innovación en la pyme es el objetivo de este estudio, por lo que propone al marketing interno (MI) y la orientación al aprendizaje (OA) como dos fuerzas internas que tienen influencia positiva y significativa en la innovación de las pyme de Aguascalientes.

En este sentido, el capital humano juega un importante papel en la implementación de las estrategias del  MI y en la OA y en su influencia en  la capacidad de innovación, ya que en ambas se explica la relación del empleado con la organización. Por un lado, el MI promueve una filosofía para que los clientes internos motivados generen valor y satisfacción para los clientes externos (Gounaris, 2008), en tanto que la orientación al aprendizaje se produce principalmente en el nivel de la cultura de la empresa, involucra un conjunto de valores organizacionales que influyen en el grado en el que se crea o usa conocimiento y cuestiona los modelos mentales establecidos (Ci, Ju, y Peng, 2008).

El presente artículo presenta en primer término la revisión de literatura de MI, OA e Innovación y el desarrollo de hipótesis que examinan las relaciones de las variables de estudio. Posteriormente se presenta la metodología de estudio y, por último, los resultados y las conclusiones.

Revisión de literatura
Marketing interno

En la literatura científica el MI es considerado como “una filosofía de gestión que promueve el desarrollo de estrategias y programas dirigidos a motivar, estimular, comprometer y favorecer el rendimiento de todos los empleados de la empresa (o mercado interno), lo que a su vez facilita la consecución de los objetivos organizacionales con los clientes finales en el mercado externo” (Gounaris, 2008). Por otro lado, el marketing interno se distingue por su papel decisivo en el grado de satisfacción de los empleados, que afecta directamente los resultados de los clientes y financieros (Sanzo et al., 2007).

Mendoza, Hernández y Tabernero (2011) señalan que el MI ha sido estudiado desde dos puntos de vista: por un lado, en la relación empleado-organización y, por el otro, como el intercambio en la cadena de suministro. Se distingue también como una perspectiva de gestión de comunicación organizacional en la que se desarrollan sistemas de recompensa con el objetivo de mejorar la habilidad o satisfacción de los empleados en el trabajo. Algunos autores, adoptando una perspectiva de teoría de identidad social, proponen que el marketing interno es fundamentalmente un proceso en el cual los lideres siembran en sus seguidores un sentido de unidad con la organización, formalmente conocida como identificación organizacional y que forma parte importante del compromiso organizacional (Wieseke et al., 2009).

El concepto de marketing interno se originó como producto de la investigación en el sector de servicios, al reconocer la necesidad de los gerentes de enfocarse internamente tanto en los empleados como en los clientes. Sin embargo, la mayoría de los mercados modernos involucran una combinación de elementos de producto y servicio, y en el largo plazo la calidad del servicio puede ser incluso más importante que la calidad del producto para el cliente (Lings, 2004). Por ese motivo la importancia del marketing interno ha migrado a todo tipo de empresas.

Gounaris (2008) señala que el MI u orientación al mercado interno (OMI) es un concepto similar al de Kholi y Jaworski (1993), constituido por tres dimensiones enfocadas en el mercado interno: generación de información del mercado interno, diseminación de la información en el mercado interno y el diseño de respuesta al mercado interno, en este sentido se vende la idea de la empresa (objetivos, estructura, dirigentes, etcétera) a su mercado (empleados) con el objetivo de incrementar su motivación y resultados. Algunos de los autores que adoptaron esta forma de medir el marketing interno son Kaur y Kumar (2015) y Santos-Vijande, Álvarez y García (2011).

Marketing interno e innovación
La innovación en la empresa puede presentarse en los productos, procesos y sistemas de gestión,  para lo cual se requiere de trabajo colaborativo de los empleados, quienes generan valor al cliente y propician la coproducción y la co-creación de innovaciones. El MI promueve el clima organizacional apropiado para que se escuche a los empleados y reconoce la participación que tienen en el desarrollo de innovaciones (García, Álvarez y Santos, 2010).
El MI facilita que los empleados desarrollen comportamientos de mayor calidad y enriquezcan los procesos de prestación de servicios y la aportación de valor, construyendo una mentalidad de servicio (Lings y Greenley, 2008), lo cual es necesario para dotar a la empresa con mayores capacidades de innovación. A la vez consigue mayor satisfacción y compromiso (Shaemi y Ghujali, 2013) al experimentar el servicio de primera mano y proporcionar retroalimentación de inmediato, además de ejercer un impacto positivo con la gestión de conocimiento necesario para el desarrollo de innovaciones (Hume y Hume, 2015).

Para el desarrollo de actividades innovadoras es necesario motivar el diálogo, la interacción y el intercambio de conocimiento entre los diferentes departamentos que generen una cultura de aprendizaje (Tsai, 2014). La capacidad de innovación es la aplicación de relevante conocimiento para dar valor al mercado y la exitosa implementación de ideas creativas dentro de la organización, por lo que se puede considerar que es una consecuencia de la gestión de conocimiento (Zheng, Yim y Tse, 2005).

Al ser los empleados un recurso crítico para la retroalimentación generada por los usuarios de servicios, señalan al MI como antecedente a la capacidad de innovación de las empresas (Umashancar, Srinivascan y Hindman, 2011; Alambro, 2013). Además, el “desarrollo de empleados” como dimensión del MI influye en la innovación tecnológica (Mosleh et al., 2013) y la relación de la orientación al mercado con las innovaciones que usan tecnología (Zheng et al., 2005).

Por otro lado, existe evidencia del efecto de aplicar el MI sobre la orientación al mercado para involucrar a los clientes y trabajadores que están frente a la línea (empleados cercanos al servicio del cliente) en la innovación del servicio (Santos-Vijande et al,2011, Shiu  y Yu, 2010). El MI tiene un papel estratégico en el marketing externo, además de ser un antecedente de la OM (Reza y Tajeddini, 2011; Renko, Carsrud y  Brannbacket, 2009).

Por tanto y de acuerdo a la evidencia señalada se propone la siguiente hipótesis:

H1. El marketing interno ejerce un efecto directo y positivo sobre la innovación

Orientación al aprendizaje
El aprendizaje es el puente en que las compañías mueven sus pensamientos hacia acciones. Ha sido definido como el proceso por el cual las organizaciones adquieren, construyen y transfieren conocimiento (López, Ahumada y Olivares, 2012, p. 324 ), es “la actitud básica que se toma por parte de la compañía para dirigirla a tener procesos de aprendizaje” (Sinkula, Baker y Noordewier, 1997, p. 309), involucra un conjunto de valores organizacionales que influyen en la medida en que se crea y usa conocimiento y cuestiona las rutinas establecidas en la organización (Ci et al., 2008), es una combinación de prácticas que promueven el conocimiento intra-organizacional entre los empleados y colaboradores de otras organizaciones (Lin et al., 2013), en la que se identifica la toma de riesgos, la interacción con el ambiente, el diálogo y la participación en la toma de decisiones como parte de los factores que intervienen para facilitar el aprendizaje (Alegre, 2012).

Para lograr el aprendizaje en la organización, los miembros de la compañía deben detectar sus errores y corregirlos mediante acciones establecidas por la organización (López, Fleitas y Gil, 2008), ya que una organización que constantemente aprende, consulta, prueba, evalúa y reflexiona acerca de sus experiencias, a su vez transforma lo que aprende en conocimiento útil para el logro de los objetivos de la organización (Dunst y Watson, 2010; Dunst et al., 2011).

La capacidad de innovación tiene como característica la posibilidad de entender y responder correctamente al medio ambiente externo (Akman y Yilmaz, 2008), y durante este procedimiento indiscutiblemente la empresa desarrolla conocimiento que transforma con el objetivo de implementar nuevas ideas y servir a su mercado de manera exitosa (Zheng et al., 2005). En esta fase, la información y el conocimiento son variables necesarias para el proceso de innovación, así como el compromiso de aprender más rápido que la competencia (Slater y Narver, 1995), por lo que la innovación por sí misma es un proceso de aprendizaje que capacita a la implementación de nuevas ideas, productos o procesos (Calantone, Cavusgil y Yushan, 2002). Ambas, tanto la innovación como la orientación al aprendizaje son críticas para crear o mejorar servicios (Stegerean, Petre, y Gavrea, 2013).
El establecimiento de mecanismos para compartir el conocimiento en la organización no es una tarea sencilla. Debido a su naturaleza personal, es difícil definir, expresar, transmitir y compartir, por lo que el aprendizaje en la organización permite la adquisición y creación de conocimiento así como su  generación y diseminación (Jiménez y Sánz, 2006; García y Real, 2013).

Para que una organización esté orientada al aprendizaje se requieren tres valores fundamentales: compromiso al aprendizaje, compartir la visión y una mentalidad abierta. El compromiso al aprendizaje es el nivel en el que se promueve el aprendizaje dentro de los valores organizacionales. Se trata de compartir la visión en la que se exprese el énfasis en el aprendizaje, es decir, que se dé dirección a lo que se debe aprender, sobre todo que se coordine lo que sucede en diferentes departamentos y la mentalidad abierta, significa alentar para que se cuestionen críticamente las rutinas establecidas en la organización y se permanezca abierto a nuevas ideas (Baker y Sinkula, 2002).

Orientación al aprendizaje e innovación
En la revisión de la literatura empírica sobre el tema se han llevado a cabo diversos estudios que soportan la relación entre la orientación al aprendizaje y la innovación, siendo este el caso de las  empresas de alta tecnología y emprendedoras con una mayor capacidad en alguna área particular, pues tienen un impacto positivo en el aprendizaje y la innovación incremental (Sheng y Chien, 2016). La innovación impacta en la mejora de resultados de las pymes y tiene como antecedente la orientación al aprendizaje (Keskin, 2006). En compañías de bancos y seguros se evidencia que el aprendizaje en la organización afecta en la innovación (Liao et al., 2012), además existe un impacto indirecto en el desempeño de negocios para facilitar la innovación radical o incremental (Lin et al., 2013).

Otros estudios confirman que firmas del sector de logística con orientación al aprendizaje y al mercado impactan positivamente en la capacidad de innovación y desempeño (Deniz y Neczan, 2012), lo cual genera un importante precedente para la innovación o la capacidad de innovación (Alegre y Chiva, 2008; Wang, 2008). También existe evidencia de la influencia de cada una de las dimensiones de la OA, medida como compromiso al aprendizaje, visión compartida y mentalidad abierta. Con respecto a la innovación, los hallazgos señalan que la mentalidad abierta fue la única dimensión que influye en la eficacia de la innovación de producto (Calisir, Altin Gumussoy y Guzelsoy, 2013). En similares estudios medidos con cuatro dimensiones, existe evidencia que señala que la mentalidad abierta, la visión compartida y el compartir conocimiento intra-organizacional influyen positivamente sobre la innovación; por el contrario, el compromiso al aprendizaje es el único que no influye en la innovación (Chiou y Chen, 2012).

Lo que se observa en los estudios de innovación en las firmas es un iterativo aprendizaje continuo. El conocimiento es útil para generar nuevas ideas, sin embargo, el aprendizaje es el conducto para definir, transmitir y compartir el conocimiento dentro de la organización (Jiménez y Sánz, 2006; García y Real, 2013).  

De acuerdo a la evidencia presentada se propone la siguiente hipótesis:

H2. La orientación al aprendizaje ejerce un efecto directo y positivo sobre la innovación

Método
Se diseñó un estudio cuantitativo de tipo causal, transeccional ya que se medirán las variables utilizadas exclusivamente en el tiempo preciso del levantamiento de trabajo de campo, el cual tuvo lugar de agosto a diciembre del 2015. Se utilizó el método de modelaje de ecuaciones estructurales; de acuerdo a Byrne (2006), “un modelo de ecuaciones estructurales es una metodología estadística que utiliza un enfoque confirmatorio del análisis multivariante aplicado a una teoría estructural relacionada con un fenómeno determinado”. Se utilizaron los software SPSS y Amos, el muestreo fue no probabilístico, y el respondiente clave fueron los altos ejecutivos o propietarios en la pequeña y mediana empresa. Asimismo se desarrolló un instrumento en el cual  se adaptaron  escalas  multi-ítems  utilizadas en estudios previos  para medir  los constructos del modelo. Todos los constructos fueron medidos usando escalas Likert de 5 puntos con rangos desde fuertemente en desacuerdo (1) a fuertemente de acuerdo (5). El instrumento fue aplicado de manera personal. La unidad de análisis fueron las pequeñas y las medianas empresas de 10 a 250 empleados ubicadas en el estado de Aguascalientes.  

La información se recopiló de una muestra no probabilística por conveniencia, que tuvo como marco de referencia el Directorio Estadístico de Unidades Económicas (DENUE) del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), el cual contenía un registro de 3 586 pymes de los tres sectores, de las cuales se seleccionaron 347 pymes a las que se invitó a participar. Finalmente se obtuvo una muestra de 250 pymes con representación de los sectores industrial, de comercio y servicios. En la muestra participaron el sector textil y confección con 24 %; el mueblero con 12 %; la agroindustria con 12 %; el metal-mecánico con 12 %; la construcción con 12 %; otras industrias con 12 %; y por último, pymes de comercio y servicios con 16 %. Debido al método de análisis de ecuaciones estructurales y de acuerdo a la teoría se recomiendan muestras de más de 200 observaciones, por lo que se decidió que la muestra para el estudio fuera de 250 pymes puesto que muestras demasiado grandes ocasionan problemas de parsimonia.

Medidas
Las escalas utilizadas fueron seleccionadas de estudios previos después de realizar la revisión de la literatura científica sobre el tema, las cuales mostraron suficiente fiabilidad y validez. También fueron sometidas a pruebas estadísticas que demostraron dichas validez y confiabilidad; los resultados se muestran en los siguientes apartados de este artículo.

El constructo de innovación se midió a partir de tres dimensiones: innovación de producto, innovación de proceso e innovación de gestión. La escala ha sido utilizada en investigaciones previas (AECA, 1995; Uc y Bastida, 2007; Naranjo, Sánz y Jiménez, 2008; Gálvez y García, 2012; Martínez et al., 2016). El constructo de orientación al aprendizaje se midió con tres dimensiones y se adaptó del trabajo de Sinkula et al., Compromiso al aprendizaje, visión compartida y mentalidad abierta (1997). Después de revisar la literatura sobre marketing interno se seleccionó la escala de Gounaris (2008) con tres dimensiones: 1) generación de información sobre el mercado interno, 2) diseminación de la información sobre el mercado interno, y 3) diseño de la respuesta.
Con el fin de verificar la confiabilidad de las escalas utilizadas para la medición de los factores de cada constructo, se utilizó el coeficiente de alfa Cronbach (Nunnally, 1978), cuyos resultados se presentan en la tabla 1, donde se puede observar que todos los factores obtienen niveles de 0.780 a 0.920; del mismo modo se obtuvo el índice de fiabilidad compuesta (IFC) (Bagozzy y Yi, 1988), cuyos resultados oscilan de 0.796 a 0.897. Ambos índices obtuvieron valores superiores a 0.7, por lo que se puede afirmar que existe fiabilidad de los factores de cada uno de los constructos que se evalúan en el modelo.

Una vez verificada la fiabilidad de las escalas se procedió a hacer lo mismo con la validez convergente, para lo cual se desarrolló un análisis factorial confirmatorio (AFC). Los resultados aparecen en la tabla 1, y señalan que todos los ítems de los factores son significativos (p<0.001) y  que el promedio de las cargas factoriales estandarizadas fueron mayores a 0.70 (Hair et al., 1995). En la misma tabla se demuestran los índices de bondad de ajuste del modelo de medida.

Se obtuvo el índice de varianza extraída (IVE) (Fornell y Larcker, 1981), cuyos resultados aparecen en la tabla 1 y donde los valores obtenidos por cada uno de los factores del modelo oscilan de 0.551 al 0.780, los cuales exceden 0.500, y que señala que más del 50 % de la varianza de los indicadores se agrega a la variable latente.

Los índices de bondad de ajuste del modelo de medida de acuerdo a la literatura son el índice de ajuste normado (NFI), el índice Tucker Lewis (ITL) o también llamado índice de ajuste no normado (NNFI), el índice de ajuste incremental (IFI), el índice de ajuste comparativo (CFI), (Bentler, 1990), los cuales de acuerdo a la literatura en los valores cercanos a uno indican un buen ajuste (Byrne, 2006), y el error de aproximación medio por grado de libertad (RMSEA), donde los valores por debajo de 0.05 indican un buen ajuste del modelo, y por debajo de 0.08 indican un ajuste adecuado del modelo, el cual debe oscilar entre 0.05 a 0.08 como límite (Joreskog and Sorbom 1986). También se señala que la chi cuadrada / grados de libertad no debe ser superior a cinco para que tenga un ajuste adecuado.

Los resultados se muestran al calce de la tabla 1 chi/dgl=1.67; TLI=0.933; NFI=0.864 IFI=0.941; CFI=0.940; y el RMSEA=0.052, lo que indica un buen ajuste, por lo que se puede afirmar que todas las variables latentes se ajustan a los datos.

Tabla 1. Confiabilidad y validez convergente del modelo de medida

***p<0.001 **p<0.01   *p<0.05
Fuente: elaboración propia a partir de la base de datos del estudio empírico.

Con el objetivo de verificar la validez discriminante del modelo de medida se realizó la prueba de las diferencias de chi cuadrado. Dicha prueba se obtiene en un modelo de dos factores al restringir la correlación de los parámetros a la unidad, para, enseguida, desarrollar la prueba de diferencias de χ2 para el modelo restringido y el no restringido. De acuerdo a (Bagozzi y Yi (1988), un valor de χ2 con significancia menor en la relación que no está restringida a la unidad indica que la relación no está perfectamente correlacionada, con ello se infiere que existe validez discriminante. La prueba de diferencias de χ2 se desarrolla para cada par de factores a la vez y no de forma simultánea para todos los pares incluidos en el modelo, ya que puede ser ofuscado el valor no significativo al ser probado con varios pares que tienen valores significativos (Anderson y Gerbing, 1988, p. 416).

Se desarrolló la prueba para dos pares de factores de acuerdo a las relaciones establecidas en el modelo de investigación planteado. En la tabla 2 se muestra el resultado de la prueba de las diferencias de χ2, donde se señala los factores que fueron probados. La columna (χ2)1 muestra el valor de χ2 obtenido con el modelo restringido a la unidad. La siguiente columna (χ2)2 muestra el valor de χ2 para el modelo sin restricción. La diferencia entre los valores de χ2 del modelo restringido y el no restringido a la unidad se señala en la tercera columna Δχ2(1), donde se puede verificar que la diferencia de las  χ2,  de los primeros dos factores marketing interno e innovación es de 49.05 y la diferencia de χ2 de los siguientes dos factores orientación al aprendizaje e innovación es de 30.38. Ambas diferencias fueron significativas con p<0.001 Con estos resultados se puede inferir la validez discriminante del modelo de medida.

Tabla 2. Prueba de Chi-cuadrada de validez discriminante para el modelo global.

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Correlación                                                      (χ2)1         (χ2)2         Δχ2(1)             p
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H1       Marketing interno <--> Innovación               257.87       208.88         49.05          ***       
H2       Orientación a Aprendizaje <--> Innovación  204.15       173.77          30.38          ***
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Fuente: elaboración propia a partir de la base de datos del estudio empírico.
*** p < 0.001 **<0.01   *<0.05

Resultados
Una vez que fueron verificadas la validez y confiabilidad de las escalas de medida se desarrolló el análisis estructural de las relaciones planteadas en el modelo para contrastar las hipótesis, se verificó el ajuste del modelo estructural, el cual presentó buen ajuste con los siguientes índices: chi/df=1.67; IFI=0.941; TLI=0.933; NFI=0.864 CFI=0.940; y el RMSEA=0.052, ya que se encontraron dentro de los límites señalados por la teoría. Los resultados de las hipótesis planteadas en el modelo estructural se pueden observar en la tabla 3.

Tabla 3. Resultados del análisis estructural para la contrastación de hipótesis
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Hipótesis         Relación estructural propuesta                            β (t)             p         Resultado
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H1                   Marketing interno → Innovación                  0.218 (2.583) **        Aceptada
H2                   Orientación al Aprendizaje→ Innovación     0.251 (2.840)  **        Aceptada
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Chi2= 483.699 (gl= 264): 1.832; (p= 0.000); RMSEA= 0.066; NFI=0.876;  IFI=0.939; CFI=0.938.
*** p < 0.001 **<0.01   *<0.05
Fuente: elaboración propia a partir de la base de datos del estudio empírico

La primera hipótesis (H1) señala que el marketing interno ejerce un efecto directo y positivo sobre la innovación, la cual resulta ser estadísticamente significativa a un nivel de p<0.01 con un coeficiente path estandarizado de 0.218, con un valor t=(2.583), por lo que se acepta la hipótesis.

La segunda hipótesis (H2) señala que la orientación al aprendizaje ejerce un efecto directo y positivo sobre la innovación, y el resultado de la relación planteada es estadísticamente significativa a un nivel de p<0.01con un valor del coeficiente path estandarizado de 0.251, con un valor t= (2.840), por lo que se acepta la hipótesis.

Discusión
Las pequeñas y medianas empresas en México requieren aplicar estrategias que les representen una ventaja competitiva. Las actividades de innovación han estado ligadas en diversos estudios con mejorar los índices de competitividad y desempeño en este sector; en este estudio se comprueba empíricamente que el marketing interno y la orientación al aprendizaje ejercen un efecto significativo directo y positivo sobre la innovación en las pymes.

En la implementación de ambas estrategias, el recurso humano resulta clave para que los directivos dirijan sus esfuerzos, ambas (marketing interno y orientación al aprendizaje) se complementan para incrementar la innovación en productos, procesos y gestión. Los resultados  en cuanto a la relación de marketing interno sobre la innovación son consistentes con estudios internacionales anteriores (Santos-Vijande, Álvarez y García, Shiu  y Yu, 2010; Umashancar, et al., 2011; Alambro, 2013; Keskin, 2006); si los empleados (clientes internos) se encuentran satisfechos, generan valor y satisfacen a los clientes externos, se tendrá un efecto positivo a los niveles de innovación; del mismo modo, los resultados de la relación de orientación al aprendizaje sobre innovación son consistentes con estudios previos; si la empresa mantiene una mentalidad abierta al cambio, se comprometen los directivos a que el aprendizaje en la empresa sea prioridad en sus acciones y que todos los miembros hagan suya la visión, la acepten y sus actividades cotidianas vayan dirigidas a alcanzarla, se ejercerá un efecto positivo en la innovación en las pyme.

Conforme a estos resultados, el análisis de los coeficientes path de cada una de las dimensiones que componen el constructo de marketing interno da mayor importancia a las dimensiones de  generación y diseminación de información correspondientes a la variable latente de marketing interno, promovida  por parte de los  directivos y desarrollada transversalmente en todas las áreas de la organización. Si esto se refuerza, la respuesta al mercado interno será la indicada para que influya en los niveles de innovación de las pyme.

En cuanto a la implicaciones de estos resultados podemos entender que en la medida que las pymes desarrollen  prácticas que generen información del mercado interno (clientes internos) se influirá positivamente en los niveles de innovación, tales como allegarse conocimiento de las políticas de personal que aplica la competencia, identificar cuáles empresas compiten con la propia para atraer a sus empleados clave, conocer las necesidades laborales de cada grupo de empleados, y diseminar esa información proveniente de su mercado interno, así como motivar a que los empleados informen sobre problemas personales u organizacionales cuando afectan su rendimiento. Resulta también prioritario que los directivos estén dispuestos a escuchar los problemas que afectan el trabajo de los empleados, que se promueva que los directivos se comuniquen y comparten los problemas que pueden existir en los empleados transversalmente y en la adecuación de las políticas de personal a las características de cada grupo de empleados, y que se responda a la información mediante la adecuación de las políticas de personal, además de diseñar su formación o desarrollo de acuerdo a las características de cada grupo de empleados.

Por otro lado, los resultados sobre la relación de orientación al aprendizaje en la innovación son consistentes con estudios anteriores (Calisir et al., 2013). Los resultados de los coeficientes path señalan que la dimensión que aporta más al constructo de orientación al aprendizaje en las pymes de este estudio es la visión compartida. En este sentido, la gestión de las pymes deberá tener un concepto bien expresado de quiénes son y dónde están como empresas, logrando que entre todos los niveles, funciones y divisiones dentro de ellas acepten la visión y apliquen acciones para lograr el compromiso de los empleados con el alcance de los objetivos establecidos. La segunda dimensión que aporta al constructo de orientación al aprendizaje es la mentalidad abierta por parte de todos los integrantes de la institución, sin temor al papel crítico que asumen sobre los supuestos que comparten en la empresa o la forma en que se conduce el negocio, promoviendo las ideas originales. Por último, la dimensión compromiso al aprendizaje es la que menos aporta, sin embargo, es igual de importante para que las pymes estén orientadas al aprendizaje, donde “aprender” sea un valor básico en la empresa y la habilidad de aprender se considere un recurso que les genere ventajas competitivas, pues si el empleado aprende es una inversión y no un gasto.

Conclusiones
El objetivo general de la investigación fue cubierto, ya que los resultados señalan que el marketing interno y la orientación al aprendizaje son antecedentes necesarios para propiciar mayores niveles de innovación en las pymes de acuerdo a la muestra de estudio. En otras palabras, existe una influencia directa positiva de estas prácticas sobre la innovación en las pymes estudiadas en el estado de Aguascalientes. Para ello se desarrolló un modelo soportado con teoría y validado estadísticamente, donde se aceptan las dos hipótesis planteadas.

Por otro lado, la evidencia empírica que se presenta en este estudio es una contribución que apoya en la gestión de las pequeñas y medianas empresas ya que desde la perspectiva del capital humano es importante desarrollar estrategias que impulsen la innovación en este sector empresarial.

Los resultados muestran consistencia con hallazgos en estudios desde perspectivas similares en el contexto mexicano (Estrada y Dutrénit 2007), en los que se pueden identificar prácticas de gestión del capital intelectual en las pymes de maquinados industriales en las localidades de Querétaro y Ciudad Juárez; el capital intelectual (expresado a través de variables de aprendizaje tácito e individual) puede contribuir a la creación de valor y a sostener las ventajas competitivas  dado que influye en el cumplimiento de los objetivos innovadores.

Los resultados de este estudio se limitan a la muestra sobre la que se indagó, ya que fue un análisis de carácter no probabilístico. Es conveniente en futuras investigaciones que se indague en otros sectores empresariales y en otros contextos para poder generalizar los resultados.

El marketing interno y la orientación al aprendizaje son enfoques que toman tiempo y deben de estar insertos en la cultura de la organización. Por eso la empresa debe tener programas sólidos y continuos que, por un lado, faciliten el desarrollo de ideas creativas y, por el otro, permitan a los nuevos empleados insertarse en la cultura y participar en ella. Estos programas no deben de ser tomados como eventos temporales, sino como parte de las acciones cotidianas de las empresas.

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